Neandertaler heute

Die erste Information am Montagmorgen: Das Unternehmen muss sich neu ausrichten, die Kosten sind zu hoch, die Erträge zu niedrig. Um marktfähig zu bleiben, ist eine Reorganisation mit Stellenabbau unumgänglich. Man werde versuchen, es über die natürliche Fluktuation zu lösen, das werde aber nicht ausreichen. Carlotta ist ausser sich und geschockt. Sie erzählt mir, dass sie offen sei für Veränderungen, aber das sei ein Hammer, den sie so nicht hat kommen sehen. Sie habe keine Ahnung, was das für sie selbst bedeute oder für ihr Team. Sie wisse nicht, ob sie ihre Führungsposition behalten könne, oder ob sie Leute entlassen müsse. Ihr Chef sei nicht erreichbar und ihr fehlten die Antworten. Sie erzählt mir, wie sie direkt reagiert habe. Sie hat ihr Team zusammengetrommelt, wollte Raum geben, damit Mitarbeitende ihre Ängste, den Frust und Enttäuschungen äussern konnten. Sie habe offen gesagt, dass sie selbst gar nichts wisse und auch, dass sie selbst über die Art und Weise der Kommunikation sehr enttäuscht sei. Da sei einiges schiefgelaufen.

Was passiert hier gerade? Carlotta will ihre Führungsrolle aktiv einnehmen. Sie will zeigen, dass sie mit im gleichen Boot sitzt. Das Team fühlt sich verstanden und weiss: Carlotta steht auf unserer Seite. Carlotta fühlt sich bestärkt, sie spürt den Halt durch das Team. Also müsste doch alles gut sein. Oder? Carlotta hat ihrem Team Raum gegeben und zugehört, soweit alles gut. Doch in dem Moment, in dem sie ihren eigenen Frust über die Geschäftsleitung mit dem Team teilt, hat sie aufgehört zu führen. Sie hat sich in die Gruppe fallen lassen, weil die Gruppe ihr gibt, was sie selbst gerade braucht: Halt, Verständnis, das Gefühl, nicht allein zu sein. Aus Sicht von Carlotta nur allzu verständlich und menschlich. Die Verbündeten im Team fühlen sich in diesem Moment wie eine Lösung an. Sie sind eine Erleichterung. Das Team allerdings lernt, dass oben auch niemand das Steuer hält. Carlotta untergräbt ungewollt ihre eigene Position als Führungsperson.

Der Preis der Führungsverantwortung wird genau dann fällig, wenn man am wenigsten Lust hat, ihn zu bezahlen. Die eigenen Bedürfnisse zurückzustellen, wenn man sich selbst am verletzlichsten fühlt, das kostet viel Kraft. Es bedeutet, stark zu bleiben, wenn einem nicht danach ist, Verständnis zu zeigen ohne selbst als Betroffene dazustehen und voranzugehen, ohne den Weg zu kennen. Es bedeutet mit der eigenen Unsicherheit so umzugehen, dass das Team handlungsfähig bleibt. In diesem Fall hätte Carlotta gesagt: «Ich weiss noch nicht, was das für uns konkret bedeutet. Ich bin für euch da und werde euch informieren, sobald ich mehr weiss. Und ich verstehe, dass das gerade schwer auszuhalten ist.» Kein geteilter Frust. Kein Bündnis gegen oben. Nur das, was wahr ist.

Das Bedürfnis nach Zugehörigkeit ist einer unserer stärksten Treiber. Unser Gehirn registriert Unsicherheit als Bedrohung und sucht sofort Schutz in der Gruppe. Der Neandertaler in uns hat Krisen nicht überlebt, weil er allein war, sondern weil er Verbündete gefunden hat. Das Problem ist nur: Carlotta ist nicht mehr Teammitglied, sondern die Führungsperson. Wer führt muss lernen, die eigenen Emotionen wahrzunehmen, um diese steuern zu können. Dazu brauchen wir Erfahrungen, die oft nicht schön sind und die Bereitschaft die eigenen Reaktionen genau dann zu hinterfragen. Dadurch entsteht Selbstkenntnis. Leichter gesagt als getan. Willkommen in der Führung.

Carlotta führt seit einigen Monaten ein Team von fünf Personen. Sie mag ihre Arbeit, sie mag ihr Team. Einzig Max, mit ihm hat sie noch etwas Mühe. Sie möchte herausfinden, wie sie es schaffen könnte, ihn für ihre Ideen zu gewinnen. Max ist etwas älter, erfahren, und hat eine ausgeprägte Meinung zu neuen Ideen. Er scheint immer zuerst sehr kritisch, wenn es um neue Ideen geht. Er beklagt sich dann oftmals im Sinne, dass schon wieder unnötig Ressourcen für Schnapsideen verschwendet würden. Carlotta ist frustriert: «Ich wusste, dass das nicht einfach wird», aber Max kostet mich den letzten Nerv. Wie kann man nur so negativ sein?» Sie erzählt mir von drei Situationen, in denen Max genau so reagiert hat, wie sie es erwartet hatte. Jedes Mal skeptisch, bremsend und auch einfach schwierig.

Was Carlotta beschreibt, kennt beinahe jede Führungsperson. Ich konfrontiere sie mit meinen Gedanken: «Was, wenn dein Gehirn nur nach Bestätigung sucht, von dem was du über Max denkst?» Die Antwort kommt wie aus der Pistole geschossen: «Nein, ich möchte ihn wirklich verstehen, aber er ist einfach ein Miesepeter. Sie merkt es direkt beim Sprechen und sie ergänzt: «Ok, vielleicht nervt er mich einfach schon zu lange, dass ich nicht mehr ganz offen bin, für seine Stänkereien. Aber ganz ehrlich, ich frage mich manchmal, ob er das mit Absicht macht.» Und ich frage mich: Ist er ein Miesemax, weil er so ist, oder weil er der Rolle gerecht wird, die von ihm erwartet wird?

Führungskompetenz und Selbstkenntnis entwickeln sich wenn wir erkennen, dass die eigene Wahrnehmung keine Tatsache ist. Sondern eine Interpretation. Carlotta ist überzeugt, genau zu wissen, wie Max tickt, sie glaubt ihn zu kennen. Dafür hat sie Beispiele, Geschichten, Erfahrungen, alles, was ihre Annahmen bestätigt. Gleichzeitig hat sie aufgehört, Max wirklich wahrzunehmen. Stattdessen hat sich ein Confirmation Bias manifestiert. Sie sieht inzwischen das, was sie erwartet und übersieht, was nicht ins Bild passt. Es gibt einen bekannten Aufmerksamkeitstest, bei dem man Ballpässe zählen soll. Mittendurch läuft ein Gorilla durchs Bild. Die meisten sehen ihn nicht. Nicht weil sie unaufmerksam sind, sondern weil ihr Gehirn gerade woanders hinschaut. Genau das passiert Carlotta in jedem Gespräch mit Max.

Unser Gehirn vergleicht jede neue Situation mit allem, was es kennt. Frühere Erfahrungen, Enttäuschungen, Vorbilder, der Kollege von vor zehn Jahren, der immer so war. In Sekundenbruchteilen entsteht daraus eine Einschätzung, die sich wie Objektivität anfühlt. Carlotta betritt jedes Gespräch mit Max bereits mit einer fertigen Erwartung. Sie hört, was sie hören will. Sie gewichtet, was ins Bild passt. Und Max, der das vielleicht unbewusst spürt, reagiert entsprechend. Er fühlt sich in der Defensive, zieht sich zurück und stänkert. Und, er bestätigt damit, was Carlotta zu wissen glaubte. In der Psychologie nennt sich das Pygmalion-Effekt: Erwartungen formen das Verhalten der Person, die sie trägt. Womöglich ist Max tatsächlich schwierig, doch wer hat damit angefangen?

Wie ein Pferd mit Scheuklappen sieht Carlotta nur noch das, was geradeaus liegt. Wer sein Selbstbild für vollständig hält, füllt die Lücken mit dem, was passt. Wer überzeugt ist, eine Person zu kennen, hört auf, sie zu beobachten. Carlotta ist keine Ausnahme. Sie ist die Regel.

Starke Führungskräfte schützen sich vor ihren eigenen Bias, indem sie ihre Annahmen reflektieren. Sie fragen sich: Was erwarte ich von dieser Person und woher kommt diese Erwartung? Was würde ich sehen, wenn ich ohne Vorgeschichte hinschaute? Was wenn das Gegenteil wahr wäre? Und wenn du genau das tust, dich als Führungsperson vorbildlich reflektierst, jede Annahme hinterfragst, jede Situation genau beleuchtest – wann arbeitest du dann eigentlich?

Der kleine Neandertaler lässt grüssen.

Carlotta ist inzwischen selbst Führungsperson. Sie erzählt mir: «Meine Tür steht immer offen, ich will für mein Team da sein und habe dies auch direkt zu Beginn erklärt. Ich bin für alle da.» Diese Aussage höre ich beinahe in jedem Führungstraining und Führungscoaching. Es ist nur allzu verständlich und löblich. Sie will Verantwortung übernehmen, dem Team zeigen, dass sie für sie da ist. Was soll daran falsch sein? Gar nichts und trotzdem: Vorsicht! Was sich vorbildlich anhört, entwickelt sich oft mit der Zeit zu einer Falle. Die meisten merken es erst, wenn sie mittendrin sitzen. Nämlich dann, wenn sie es tagsüber kaum noch schaffen, ihre eigenen Aufgaben zu erledigen, weil sie nie über eine längere Zeit konzentriert arbeiten können. Dem wird dann oft mit ausgedehnten Arbeitszeiten entgegengewirkt. Man startet morgens sehr früh, wenn noch niemand da ist, oder eben am Abend, wenn es ruhig ist.

Wer kennt es nicht?

Das Problem ist nicht, «die offene Tür». Mitarbeitende sollen Carlotta ansprechen und Fragen stellen können. Sie sollen sich sicher fühlen, Unsicherheiten zu benennen und Konflikte früh zu platzieren. Das macht gute Führung aus. Entscheidend ist, wie Carlotta reagiert, antwortet oder aktiv wird. Das Problem entsteht dort, wo sie anfängt zu lösen, statt zu führen. Das Phänomen trägt einen Namen: Monkey-Management.

Jedes ungelöste Problem, jede offene Frage, jede hängige Entscheidung ist ein Affe auf den Schultern einer Person. Kommt eine Mitarbeiterin mit einem Problem zu Carlotta, hört sie erst mal zu. Übernimmt Carlotta jetzt das Denken, sucht Lösungen, entscheidet, erinnert und kontrolliert. Dann hat der Affe die Schultern gewechselt. Carlotta wird das nicht sofort merken. Die wenigsten realisieren es direkt. Es passiert in hundert kleinen Momenten: ein Problem hier, eine Entscheidung dort, ein Konflikt, den sie schnell selbst löst, weil es einfacher ist. Statt dass sich die Mitarbeitenden entwickeln, wandern die Affen. Und dann kommt der Montagmorgen, an dem Carlotta ins Büro tritt und zwanzig Affen auf sie warten.

Menschen orientieren sich an dem, was funktioniert. Wenn das Team erlebt, dass Carlotta immer sofort reagiert, direkt Lösungen liefert und Verantwortung klaglos zurücknimmt, warum sollten sie es dann selbst tun? Das Team lernt: Wenn ich es abgebe, kümmert sich Carlotta darum. Es geschieht nicht bewusst, sondern ist eine effiziente Lösung in einem System, das genau das belohnt. Langfristig entsteht so eine Gruppe, die mehr nachfragt, sich weniger zutraut und Verantwortung zuverlässig zurückgibt. Die Führungsperson wird unentbehrlich. Das Tückische daran: Gebraucht zu werden, das fühlt sich sehr gut an.

Führungspersonen, die in diese Falle tappen, erleben sich selbst als besonders unterstützend. Und das stimmt natürlich. Kurzfristig betrachtet entlasten sie. Gleichzeitig werden sie zum Nadelöhr und die Führungsarbeit verliert an Wirkung. Denn wer alle Probleme löst, verhindert, dass das Team selbst welche lösen lernt. Wer immer entscheidet, nimmt den anderen die Erfahrung, selbst zu entscheiden. Und wer immer die Lösung liefert, setzt damit eine unsichtbare Obergrenze: Das Team kann maximal so gut werden wie die Führungskraft. Besser wird es nie.

Carlottas Tür darf offenstehen, solange ihre Haltung dahinter spürbar wird. «Komm, wenn du dir Gedanken gemacht hast und meine Perspektive brauchst.» Starke Führungskräfte stellen Fragen, statt Antworten zu liefern. Was hast du bisher versucht? Welche Optionen siehst du? Wie willst du vorgehen? Damit bleiben das Anliegen und die Verantwortung, dort wo sie hingehören. Die Frage, die Carlotta sich stellen muss, ist: «Wie gelingt es mir, der Versuchung zu widerstehen, die Hand nach dem Affen auszustrecken?» Menschen helfen intuitiv, und das ist eine schöne Eigenschaft. Der kleine Neandertaler in uns erlebt jedes Problem in der Nähe sofort als Einladung, es zu lösen.

Wir wissen es. Wir tun es trotzdem. Willkommen im Klub.

Du weisst, dass du mehr delegieren solltest. Du weisst es, würdest es auch gerne tun. Aber geht es nicht schneller, es selbst zu tun? Und wenn du delegiert hast, sitzt du trotzdem um 22 Uhr am Laptop und überarbeitest die Präsentation, die deine Mitarbeiterin eigentlich fertiggestellt hat. Da befindest du dich in guter Gesellschaft.

Eine Teamleiterin und schildert, dass Carlotta einfach nicht selbstständig arbeite und sie schon alles versucht hätte. Dabei gebe sie ihr doch alles mit: Ziel, Zweck, Rahmen, Termin. Sie erkläre jeweils ausführlich und versuche dann vertrauensvoll loszulassen. Zur Sicherheit lese sie es jeweils schon auch noch einmal durch. Meistens gebe es dann noch mindestens ein bis zwei kleine Anpassungen, wie zum Beispiel Formulierungskorrekturen. Auch wenn sie sich insgeheim ärgere, dass es nie ganz perfekt sei, gebe sie trotzdem immer freundliche Rückmeldungen: «Fast perfekt 😉, nur kleine Anpassungen.» Inzwischen schickt Carlotta jeweils einen Zwischenentwurf. Die Teamleiterin ist froh darüber, so könne sie noch rechtzeitig eingreifen. Die Teamleiterin ist frustriert. «Carlotta ist völlig unselbstständig und wir kommen einfach nicht vom Fleck. Ich weiss nicht, was ich noch tun kann», erklärt sie mir verzweifelt.

Carlotta hat sich entwickelt, nur nicht in die Richtung, die sich die Teamleiterin gewünscht hätte. Sie hat gelernt, dass ihre Arbeit sowieso korrigiert wird. Sie hat gelernt, dass es sich lohnt, früh nachzufragen. Und dass Eigeninitiative gelobt wird, solange sie vor der Abgabe kommt und Korrekturen noch ermöglicht. Carlotta passt sich rational an ein System an, das ihre Arbeit konsequent für ungenügend erklärt. Der Fachbegriff dafür ist erlernte Hilflosigkeit. Carlotta ist genauso hilflos wie ihre Teamleiterin.

Die Aufgabe wird formal übergeben, Inhalt und Erwartungen werden geklärt: bis wann, Ergebnis, Ziel, Zweck. Gleichzeitig hat die Teamleiterin bereits die Erwartung, dass die Rohfassung noch Korrekturen benötigt. Carlotta weiss das auch. Eine Rohfassung einzuholen ist oftmals sinnvoll. Entscheidend ist, was danach passiert. Wenn die Korrektur eine Einbahnstrasse ist, ohne Erklärung und ohne Dialog, wie soll Carlotta daraus lernen? «Fast perfekt – kleine Anpassungen» ist eine Korrektur, verkleidet als Lob. Was genau sie beim nächsten Mal anders machen soll, bleibt offen. Warum es anders gemacht werden soll, auch.

Was die Teamleiterin für Delegation hält, ist ausgelagertes Ausführen mit Rückholrecht. Das Gemeine daran ist, dass die Absicht dahinter eine ehrbare ist. Sie meint es gut. Sie hat Qualitätsansprüche und trägt Verantwortung. Doch war Carlottas Präsentation tatsächlich nicht gut genug? Oder war sie vor allem deshalb unbefriedigend, weil die Teamleiterin sie selbst anders gemacht hätte?

Echte Delegation hat einen Zweck: die andere Person zu befähigen, selbst zu entscheiden und dafür geradezustehen. Sie ist nicht dazu da, Arbeit abzunehmen, während die Kontrolle bleibt. Delegieren heisst loslassen. Es kostet Mut, Verantwortung abzugeben. Es kostet Bescheidenheit, das Ergebnis so stehen zu lassen. Und es bedeutet, die Möglichkeit zuzulassen, dass jemand es anders macht als du, vielleicht sogar besser. Wenn du dir denkst, es lieber selbst zu erledigen, als abends um 22 Uhr nochmals zu korrigieren, frag dich ehrlich: Was hat das mit Führung zu tun? Willkommen im Klub der Neandertaler. Wir treffen uns um 22 Uhr.

Kennst du die Feedback-Regeln? Ich-Botschaften, Beobachtung, Wirkung, Wunsch. Das steht in jedem Führungshandbuch, wird in jedem Seminar vermittelt und alle nicken, weil es so einleuchtend klingt. Ich habe jahrelang mitgenickt. Bis mich die Praxis mit einem einzigen Beispiel daran erinnert hat, dass zwischen Kennen und Können noch eine ziemlich grosse Lücke liegt.

Kürzlich erzählte mir ein Teamleiter, er gebe nicht gerne kritisches Feedback, weil die wenigsten Leute damit umgehen könnten. Ich hakte nach. Er lieferte ein Beispiel. Er musste im Teammeeting ein Projekt der Geschäftsleitung präsentieren, eines, das sein Team mit sehr gemischten Gefühlen erwartet hatte. Er wusste das, und trotzdem versuchte er, es positiv und überzeugend darzustellen, pflichtbewusst, loyal, professionell, wer kennt das nicht. Wie sich seine Mitarbeiterin Carlotta dazu äusserte, fand er respektlos. Also bat er sie nach dem Meeting ins Büro, für ein regelkonformes Feedback. «Ich finde es nicht in Ordnung, dass du meine Projektpräsentation herablassend kommentiert hast. Mich ärgert es, weil du damit meine Autorität untergräbst. Ich wünsche mir, dass du das zukünftig unterlässt.» Ich-Botschaften, Beobachtung, Wirkung, Wunsch. Alles ist drin. Oder?

Schauen wir genauer hin, denn die Details zählen: «…herablassend kommentiert» ist keine Beobachtung, sondern ein Urteil. Was hat Carlotta konkret gesagt? Mit welchen Worten? Das bleibt im Dunkeln. «herablassend» ist eine Interpretation, verkleidet als Tatsache. «…du untergräbst meine Autorität» klingt nach einer Wirkung, ist jedoch ein Vorwurf. Carlottas Absicht wird ungefragt und unbewiesen mitgeliefert. «…dass du das unterlässt» ist kein Wunsch oder gar ein Entwicklungsimpuls, sondern eher ein Verbot. Was genau soll Carlotta anders machen? Keine Antwort. Kurz: Das Feedback ist formal korrekt und substanziell eine Mogelpackung.

Hier wird es erst richtig interessant, denn das Feedback ist nur die Oberfläche. Der Teamleiter steckte in einer klassischen Loyalitätsklemme: Er musste eine Entscheidung vor seinem Team vertreten, hinter der er selbst nicht vollständig stand. Eine exponierte, unangenehme Position. Und Carlotta hatte diese Exponierung vor allen anderen noch sichtbarer gemacht. Das Feedback an Carlotta war deshalb nur vordergründig ein Feedback über ihr Kommunikationsverhalten. Vielmehr war es ein Versuch, die eigene Autorität wieder herzustellen. Das macht es zur Mogelpackung auf einer zweiten Ebene: Das eigentliche Thema, die schwierige Rolle als Überbringer einer ungeliebten Botschaft, wurde nicht angesprochen. Stattdessen wurde Carlotta zum Problem erklärt. Und dann die wirklich unbequeme Frage: War Carlottas Reaktion tatsächlich respektlos? Oder war sie vor allem deshalb unerträglich, weil sie öffentlich sichtbar gemacht hatte, was der Teamleiter selbst dachte, aber nicht sagen durfte?

Weil die Form leichter zu erlernen ist als die Haltung dahinter. Ein Modell lässt sich wunderbar vermitteln. Das sind nur vier Schritte, eine Struktur. Das ist handhabbar, lehrbar und überprüfbar. Was sich nicht so einfach trainieren lässt: die Bereitschaft, das eigene Erleben wirklich zu hinterfragen, bevor man es formuliert. Der entscheidende Moment ist der, in dem du dich fragst: Ist das wirklich eine Beobachtung, oder ist es bereits mein Urteil? Das ist unbequem, denn es bedeutet, die eigene Deutung als solche anzuerkennen. Und damit ein Stück Gewissheit aufzugeben, die sich in dem Moment sehr real anfühlt.

Gutes Feedback hat eine einzige legitime Funktion: bei der empfangenden Person eine Entwicklung anzustossen. Es ist nicht dazu da, zu beweisen, dass du recht hast. Nicht dazu da, Unmut subtil, als Geschenk verpackt loszuwerden. Und schon gar nicht dazu, Anschuldigungen mit einem Ich-Statement gesellschaftsfähig zu machen. Niemand feedbackt perfekt, und das ist auch nicht der Anspruch. Aber wenn du das nächste Mal «Beobachtung, Wirkung, Wunsch» aufrufst, darf die Frage kurz sein: Gebe ich dieses Feedback für die andere Person oder für mich? Falls die Antwort «für mich» lautet: kein Drama. Nenn es einfach «feed-myself».